Факторы, способствующие созданию благоприятного морально-психологического климата

обеспечить полную гарантированность работы (включая решение социальных вопросов);

сохранять каналы общения с подчиненными открытыми так, чтобы 100 % информации высшего руководства доходило до исполнителей и 100 % идей подчиненных поступало к высшему руководству;

продвигать сотрудников изнутри, давая им понять, что лояльность вознаграждается;

вкладывать деньги в долгосрочный рост, обучение и развитие сотрудников;

добиться того, чтобы вознаграждение воспринималось как справедливое;

реализовать принцип: "Обращайтесь с работниками так, как Вы хотели, чтобы обращались с Вами".

Может быть, самое главное в "здоровом" микроклимате коллектива - атмосфера делового сотрудничества. Вкладывая большие средства в развитие сотрудников, японские корпорации обеспечивают участие всех служащих в принятии решений и реализации стратегии сотрудничества. Неуместная конкуренция и конфронтация могут привести организацию к развалу. Для предотвращения этого менеджеру необходимо:

Во-первых, определить, насколько верно объединены сотрудники в рабочие группы, ответив на вопросы: Сотрудники подчеркивает важность своей работы, и принижают важность остальных? Отказываются понимать друг друга при выполнении работы? Много времени тратят, критикуя друг друга? Создают личное соперничество, а также группы "Мы против них", которые не согласны почти по любому вопросу?

Во-вторых, следует стимулировать частое взаимодействие между сотрудниками, вознаграждая их за взаимную помощь.

В-третьих, не позволять отдельным группам или сотрудникам самоустраняться и/или выделять лучших.

В-четвертых, при возможности осуществлять ротацию работников в группах. И наконец, вежливо обращаться со своими подчиненными.

Для улучшения эффективности этой стратегии менеджер может:

3. Создать самоуправляемые рабочие группы, для чего надо:

создать рабочую обстановку, благоприятствующую широкому общению и взаимодействию членов одной и той же группы;

поручить каждой группе важную часть работы;

сделать работы взаимозависимыми так, что только при условии вклада каждого, работа может быть завершена успешно;

убедиться, что каждый член группы знает, как выполняются все работы;

дать каждой группе способ измерения и оценки ее деятельности;

дать указание членам группы оценить друг друга, сделав эту оценку частью работы каждого.

Сокращать неуместную конкуренцию и предотвращать будущую.

Развивать толерантность сотрудников.

Обучать сотрудников навыкам коммуникации на аналогичном уровне.

Стратегии формирования оптимального микроклимата в рабочих группах в числе прочего определить, что необходимо вознаграждать, и как правильно применять неизбежные порицания, чтобы использовать человеческие ресурсы наилучшем образом. Очень важно, чтобы у подчиненных не складывалось впечатления несправедливости в оценки их труда.

Рассмотрим обучающий пример из американского курса организационной психологии для руководителей.

В то время как менеджер видит, что кто-либо из его работников что-то делает правильно, он устанавливает кинетический или аудиальный контакт, например, кладет руку на плечо подчиненному, и кратко дружески с ним разговаривает, определяя, какие личные качества позволяют сотруднику конкретные результаты. Это вознаграждение одобрением, а для подчиненного этот контакт при вознаграждении - ресурс для дальнейшего достижения целей. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повториться. Вот некоторые рекомендации менеджеру, когда он хвалит сотрудника:

хвалите сразу;

хвалите работу человека;

говорите, что вы довольны и вам приятно оттого, что работник это сделал;

подчеркните, что выполненная работа полезна для окружающих работников, коллег и фирмы;

после слов одобрения помолчите немного, чтобы работник успел проникнуться сказанным Вами;

дружески прикоснись к работнику, пожмите его руку и скажите такую фразу, которая подвигнет его к будущей хорошей работе, выражая надежду, что в будущем его достижения в работе будут преумножаться;