Факторы, способствующие созданию благоприятного морально-психологического климата

· вознаграждать только конкретные результаты;

· поощрять время тишины, когда каждый может задуматься о поставленных целях;

· остерегаться «процедурщиков», которые тратят много сил и времени в процессе деятельности, но не получают результатов.

Давно известно, что здоровый морально-психологический климат в организации невозможно сформировать, если у сотрудников нет отношения к целям и задачам организации, как к своим собственным. В западных теориях учет таких факторов именуется обычно «стратегия лояльности и преданности». Задача состоит в том, чтобы помочь сотрудникам понять и самостоятельно осуществлять поставленные цели, получая в ответ лояльное и преданное отношение их к фирме. Девиз американской авиакомпании «Дельта», успешно реализующей стратегию лояльности и преданности таков: «Даря сотрудникам, лояльность и преданность, вы получите их в ответ» стратегия очень проста и эффективна, а для ее реализации менеджеру необходимо:

· обеспечить полную гарантированность работы (включая решение социальных вопросов);

· сохранять каналы общения с подчиненными открытыми так, чтобы 100 % информации высшего руководства доходило до исполнителей и 100 % идей подчиненных поступало к высшему руководству;

· продвигать сотрудников изнутри, давая им понять, что лояльность вознаграждается;

· вкладывать деньги в долгосрочный рост, обучение и развитие сотрудников;

· добиться того, чтобы вознаграждение воспринималось как справедливое;

· реализовать принцип: «Обращайтесь с работниками так, как Вы хотели, чтобы обращались с Вами».

Может быть, самое главное в «здоровом» микроклимате коллектива - атмосфера делового сотрудничества. Вкладывая большие средства в развитие сотрудников, японские корпорации обеспечивают участие всех служащих в принятии решений и реализации стратегии сотрудничества. Неуместная конкуренция и конфронтация могут привести организацию к развалу. Для предотвращения этого менеджеру необходимо:

Во-первых, определить, насколько верно объединены сотрудники в рабочие группы, ответив на вопросы: Сотрудники подчеркивает важность своей работы, и принижают важность остальных? Отказываются понимать друг друга при выполнении работы? Много времени тратят, критикуя друг друга? Создают личное соперничество, а также группы «Мы против них», которые не согласны почти по любому вопросу?

Во-вторых, следует стимулировать частое взаимодействие между сотрудниками, вознаграждая их за взаимную помощь.

В-третьих, не позволять отдельным группам или сотрудникам самоустраняться и/или выделять лучших.

В-четвертых, при возможности осуществлять ротацию работников в группах. И наконец, вежливо обращаться со своими подчиненными.

Для улучшения эффективности этой стратегии менеджер может:

1. Создать самоуправляемые рабочие группы, для чего надо:

· создать рабочую обстановку, благоприятствующую широкому общению и взаимодействию членов одной и той же группы;

· поручить каждой группе важную часть работы;

· сделать работы взаимозависимыми так, что только при условии вклада каждого, работа может быть завершена успешно;

· убедиться, что каждый член группы знает, как выполняются все работы;

· дать каждой группе способ измерения и оценки ее деятельности;

· дать указание членам группы оценить друг друга, сделав эту оценку частью работы каждого.

2. Сокращать неуместную конкуренцию и предотвращать будущую.

3. Развивать толерантность сотрудников.