Стратегия управления персоналом и ее роль в управлении предприятием

. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организации и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Рис. 6. Процесс управления трудовыми ресурсами

. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

. Повышение, понижение, перевод, увольнение, разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

. Формирование организационной культуры, которая определяет межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями [9].

Управляя человеческой составляющей своего бизнеса, руководители часто концентрируют внимание на одном-двух «измерениях» и упускают из виду остальные. Типичный пример: компания реорганизует свою структуру, чтобы освободить управленцев от бюрократической работы и дать больше простора их предпринимательской активности, но при этом забывает перестроить систему обучения или поощрения. Когда искомый дух предпринимательства не пробуждается, руководители нередко приходят в замешательство, не понимая, почему принятые меры не дали результатов. Дело в том, что нельзя замыкаться лишь в одной области. Необходима перспективная стратегия, нацеленная на взаимодействие всех «измерений».

Если менеджеру нужна организация, которая действительно ценит качество и клиента, он должен не только переобучить персонал, но и пересмотреть организационную структуру, системы общения, оценки и поощрения. Система заработной платы и поощрений представляет собой классическую проблему в данной области. Часто компании используют системы оплаты труда, привязанные к объему произведенной продукции. Если менеджер хочет превратить такую компанию в организацию, которая делает упор на качество продукции, необходимо изменить систему оплаты. В противном случае возникнет противоречие между тем, что говорит о качестве продукции генеральный директор, и тем, что поощряет делать работников система оплаты труда.

Разработка кадровой стратегии состоит из семи шагов (табл. 1), и в каждом из них желательно активное участие руководителей высшего звена. Это гарантирует соблюдение баланса между кадровыми менеджерами-практиками и стратегами компании, столь необходимого для получения эффективных результатов[23].

Таблица 1

Процесс разработки кадровой стратегии:

Этап

Содержание этапа

Шаг 1.

Уясните стратегию вашего бизнеса. Проанализируйте информацию о персонале компании и его квалификации. Четко выделите основные движущие силы вашего бизнеса, например: технология, сбыт, издержки, новинки, развитие рынка.

Шаг 2.

Сформулируйте миссию компании или заявление о намерениях применительно к человеческой составляющей вашего бизнеса. Объясните, как вы собираетесь заинтересовать персонал, какую систему ценностей компании вы предлагаете. По примеру других компаний, при составлении плана стратегии постарайтесь учесть «человеческий фактор».

Шаг 3.

Проведите простую, но исчерпывающую оценку вашей организации. Воспользуйтесь SWOT-анализом компании (Strengths - сильные стороны, Weaknesses - слабые стороны, Opportunities - благоприятные возможности, Threats - опасности). Это несложный, но эффективный метод. Обязательно проверьте верность выводов, сделанных на основе SWOT-анализа. Сконцентрируйтесь на сильных и слабых сторонах персонала компании. Рассмотрите имеющиеся проблемы с квалификацией и потенциальными возможностями работников. Проведите тщательное исследование внешнего окружения вашего бизнеса и рыночной ситуации. Четко выделите благоприятные возможности и опасности, относящиеся к персоналу. Затем на основе этого анализа надо оценить потенциал отдела кадров компании. Проведите SWOT-анализ этого подразделения: детально рассмотрите текущие направления его деятельности, качество работы и компетентность сотрудников.

Шаг 4.

После детального анализа персонала и деятельности отдела кадров проведите COPS-анализ: Culture - культура, Organization - организация, People - люди, Systems - системы управления персоналом. Проанализируйте: имеющееся положение дел, желаемое положение дел.

Шаг 5.

Вернитесь к стратегии бизнеса и рассмотрите ее с точки зрения SWOT- и COPS-анализов. Постарайтесь понять, насколько реально добиться поставленных стратегических задач при имеющихся в вашем распоряжении кадрах. Сопоставив результаты SWOT- и COPS-анализов со стратегией бизнеса, определите важнейшие проблемы персонала, т.е. те проблемы, которые оказывают основное влияние на реализацию стратегии бизнеса. Ранжируйте первоочередные проблемы персонала по степени важности.

Шаг 6.

Для каждой первоочередной проблемы четко изложите варианты действий руководства. Создавайте, думайте, творите - не довольствуйтесь очевидным. Это важный шаг, поскольку люди часто цепляются за привычное, вместо того чтобы бросить вызов стереотипам. Подумайте о последствиях тех или иных действий. После того как вы проделали весь этот путь, можно выработать общий план и поставить задачи для каждого направления работы отдела кадров. Разработайте план действий в отношении первоочередных проблем. Помните, стратегия - это выбор и сосредоточенность. Поставьте четкие цели и сроки решения ключевых задач.

Шаг 7.

Следите за выполнением разработанных планов и оценкой результатов. Конечная цель разработки кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели не противоречили друг другу в рамках общего бизнес-плана. Кроме того, надо следить за тем, чтобы основные функции отдела кадров дополняли друг друга, например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры. Очень мало пользы в обучении людей, если потом их ждет разочарование, когда они обнаружат, что компания не способна обеспечить им служебный рост и развитие.

Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6 7