Анализ внутренней среды предприятия

Из таблицы видно, что состояние стратегического потенциала в целом хорошее (оценка 4).

Проведенный анализ может быть использован для выбора стратегий, необходимых для достижения целей организации. Это в полной мере касается текущей стратегии и новой стратегии развития.

3 ВЫБОР СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ

3.1 Общая конкурентная стратегия

Под общими понимаются стратегии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов (рис. 3.1).

Рисунок 3.1 - Общие стратегии по Портеру

Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы «не потерять своего лица».

Для этого имеются три базовые стратегии:

1 лидерство в снижении издержек;

2 дифференциация;

3 фокусирование (особое внимание).

Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.

Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникальное.

Третий вариант стратегии, предложенной Портером, предполагает, что компания сосредоточивает свое внимание на определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке.

Любой из трех основных видов стратегии может быть использован как эффективное средство достижения и сохранения конкурентных преимуществ.

Наряду с преимуществами в конкурентной позиции общие стратегии связаны с определенным риском. Некоторые из возможных опасностей перечислены в таблицах 3.1 и 3.2.

Таблица 3.1 - Общие конкурентные стратегии

Общие стратегии

Необходимые ресурсыи навыки

Требования к менеджменту

Лидерство в издержках

Существенные инвестиции и наличие доступа к капиталу Инжиниринговые навыки Эффективное нормирование работ Удобный, легкий для изготовления дизайн изделия Низкозатратная система распределения

Регулярный контроль над издержками Конкретные, детальные отчеты о контроле Надежная организационная структура и система распределения полномочий Стимулы для достижения высокого качества

Дифференциация

Сильные навыки маркетинговой деятельности Особое внимание к инжиниринговым разработкам Творческие способности Существенные вложения в базовые исследования Репутация лидера в технологии и качестве продукта Длительные традиции работы в отрасли Наличие уникальных навыков в другой сфере бизнеса (для «новичков» в отрасли) Наличие крепких связей с каналами распределения

Интенсивная координация проектно-исследовательской деятельности Приоритет качественных целей и субъективной оценки над количественными показателями Благоприятные условия деятельности, способные привлечь высококвалифицированных рабочих, исследователей, творческих людей

Фокусирование

Наличие всех упомянутых выше элементов организационной деятельности

То же

Таблица 3.2 - Риск применения общих конкурентных стратегий

Лидерство в издержках

Дифференциация

Фокусирование

Опасность имитаций (способов технологии и методов производственного процесса) Угроза применения новых технологий Пренебрежение маркетинговыми аспектами Угроза со стороны инфляции издержек, сводящих на нет достижения стратегии Не сочетается со стратегией дифференциации В сумме с фокусированием дает еще более низкие издержки

Опасность имитаций (уникальных свойств товара) Угроза появления новых технологий Пренебрежение фирмы к основному спросообразующему фактору - цене и скрытым за ней издержкам Снижение значения дифференциации для покупателей по другим причинам (например, вследствие большей информированности) Не сочетается со стратегией лидерства в издержках В сумме с фокусированием дает еще более ярко выраженную дифференциацию

Имитация фокусирования другими фирмами Потеря привлекательности товара для выбранного сегмента из-за: размывания границ между сегментом и рынком в целом; исчезновения спроса на данный товар. Выделение конкурентами еще более локального сегмента рынка (субсегмента)

Перейти на страницу: 1 2 3 4