Общие рекомендации по кадровому планированию и прогнозированию развития персонала в ООО «Альтаир»

) Заданное распределение. В зависимости от результатов компании за некоторый период, планируются определенные квоты количества сотрудников, которые должны выполнить план на заданном уровне. По аналогии со школьными оценками, планируется определенное количество "отличников", "хорошистов" и "троечников". С этими квотами в дальнейшем сравниваются итоги работы подразделения. Метод применим для руководителей различного уровня, специалистов инженерных специальностей, секретарей и др. Эффективен при решении вопросов о ротации сотрудников. Достаточно затратен по времени.

) Оценка «360 градусов» . Среди нетрадиционных методов лидирующее место занимают психологическое тестирование и метод 360. Для проведения тестирования психологом или менеджером по персоналу разрабатываются анкеты, которые заполняются самими сотрудниками, а потом обрабатываются психологом. По результатам тестирования составляются характеристики на каждого сотрудника. В последние годы значительно увеличились возможность компьютерной обработки анкет, что в значительно степени облегчает процесс тестирования и ускоряет обработку данных [8, с. 146].

Абсолютные методы:

) Описательный метод предполагает описание области деятельности сотрудника, умений и навыков, требующих улучшения, а также список основных достижений и сильных сторон сотрудника. Реализуется этот метод через отчет менеджера о работе сотрудника.

) Метод "инцидентов". Для данного метода также требуется ведение досье сотрудника. По истечении отчетного периода сравниваются только достижения и проступки работников. В целях усовершенствования метода, оцениваемые факторы можно ранжировать.

) Метод поведенческих шкал. Предполагается, что этикой обусловлены определенные формы поведения сотрудников. Адекватность реакции на изменения и ситуации, происходящие в бизнесе, является весомой составляющей профессиональных качеств специалиста. В компании проводится опрос о необходимых формах поведения в бизнесе, затем обобщенный список передают сотрудникам для ранжирования. На этой основе осуществляют построение BARS, которая описывает различные типы поведения от ожидаемого до крайне нежелательного. В бизнесе этот метод применяется для развития корпоративной культуры, определения стандартов деятельности.

) Результат-ориентированные методы. Ориентированная на результат оценка руководителей - систематическая методика, которая, по мнению авторов помогает дать ответ на три фундаментальных для руководителей вопроса:

- чего ожидают от руководителя?

- насколько он соответствует этим ожиданиям?

- как стать еще более хорошим руководителем в будущем?

Ответы на эти вопросы - важная предпосылка для руководителя, позволяющая ему достичь требуемых результатов и таким образом удовлетворительно выполнять должностные обязанности.

Целевая группа данной методики - руководители первого уровня, т.е. те, которые имеют в подчинении только рядовых сотрудников, но не управленческий персонал.

Эти принципы также применимы и к руководителям второго уровня - т.е. тем, в подчинении у которых находятся руководители первого уровня.

К методам, ориентированным на результат, относятся:

) Стандарты исполнения. Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник того результата, который считается нормой для данной должности. Образцами стандартов могут быть:

· средняя производительность рабочей группы,

· средняя норма выработки одного работника,

· объем выполняемой работы за единицу времени,

·рабочие стандарты для каждого вида работ. (http://www.management.com.ua/hrm/hrm004.html)

) Управление по целям (МВО). (Management by Objectives), т.е. управление посредством постановки целей. англ. management by objectives - MBO) впервые введено Питером Друкером в 1954 году. Метод позволяет перейти от ежедневного выполнения должностных обязанностей (ориентация на процесс) к осознанной работе, направленной на достижение результата.

Суть вышеуказанного метода состоит в следующем: сотрудник и его непосредственный руководитель совместно формулируют основные цели сотрудника на предстоящий период. По истечении аттестационного периода сотрудник и его руководитель совместно оценивают, насколько были достигнуты ранее поставленные цели. Обычно составляется таблица, в которой перечислены обсуждаемые цели и проставлен процентный уровень их достижения.